#06 ひとを選ぶのではない。選ばれる自分・会社であれー偕行会流、ひととの向き合い方

従業員のサボタージュやストライキ……ひとを動かすことの難しさを知った前職時代

当初は企画開発職を希望していた加藤。しかしいざ入社すると、配属されたのは人事部人事課でした。

加藤「採用担当の課長が私を気に入ってくれていたのか、それとも何をしでかすかわからないからそばに置いておこうと思ったのか、わかりませんけどね（笑）それ以来ずっと人事部です」

部署間を横断する仕事や業務改善マニュアルなど、部署におさまらない仕事を担い、やがて人材採用チームに配属。そこで経験を積んだのち、中国での事業立ち上げを任命されます。

任命を受けたものの、中国に人脈もなく、中国語も話せない。右も左もわからない加藤が足場固めに起こした行動――それは、夜のドーナツショップに行くことでした。

加藤「すごく日本語のうまい中国人留学生がアルバイトをしていて。その子に声をかけて『今いくつですか？大学4年生？就職活動しているの？じゃあウチに来ない？』って。その留学生の友達も集めて、最終的には日本語の話せる中国人5人を採用して、一緒に中国に行きました」

ところが、この“型破り”な行動が功を奏します。

加藤「その子たち、当時日本に留学していたくらいですから、家庭が裕福なんです。親が大学教授などの要職に就いていることもしばしばでした。中国は日本以上に人脈がものを言う国ですから、色々な方を紹介してもらったりして、ずいぶん助けられましたね」

着々と中国拠点を築き上げていった加藤でしたが、そこでは大きな挫折と、考え方の転換を経験することとなります。

そのきっかけとなったのが、従業員のサボタージュやストライキ、果てには恨まれて襲撃されかけるといった経験。

それまでは仕事ぶりを評価され、昇進も早かった加藤。いつしか「自分が言えば、なんでも言ったとおりに動く」「成果さえ出せば文句はないだろう」と思うようになっていました。

しかしまったく文化の異なる中国では通用せず、思い込みは否応なしにくつがえされたのです。

加藤「周りに助けられてこそ、今の自分があるんだということに気づけました。それ以来、しっかり相手の言い分を聞いて理解する、頼るべきところはしっかり権限委譲して任せることを重視するようになりました。これは今の働き方にも通じています」

ひとの力は定量化できない。数値で計れない中、いかに力をつけていくのか

25年以上にわたって人事に携わってきた加藤。これからはますます“ひと”の時代になっていくと考えています。

加藤「AIが台頭してきたからこそ、テクノロジーではカバーしきれない、“ひと”の力をどう活かしていくかが、経営にはいっそう大切になってきます。経営者の理念や戦略を、スタッフ一人ひとりが理解して力を発揮してもらえるようにしていくにはどうすればいいのか。それが人事に求められている経営戦略です」

人材育成の難しい点は、成果の数値化がしばしば形式化してしまうこと。偕行会法人本部では、各人に目標を与え、その成果で評価をする「目標管理制度」はあえて導入していません。

たとえば、前期の目標がコスト5％減だったとして、それを達成したら今期はまたさらに5％減……、というように、目標設定を間違えれば、成果を出せば出すほど、スタッフが苦しくなっていく制度にもなりかねないと、私たちは考えています。

加藤「ひとの力を定量化して見せるなんて、できないししたくないんです。もちろん経営側に説明するときは、数字として表現しますが。そもそもチームで取り組んでいるのに、一人ひとりの業績を出すことって、実際は不可能なんです。

その業務に取り組んだことで新しい能力開発があったり、スキルが上がったりという瞬間に、職員は働きがいや自らの成長を感じるわけです。だから定期的な上司部下の面談では、できたかどうかでなく、どんな仕事が楽しかったか、2～3年後にどんな仕事をしていたいかという『人材育成』の視点で各部署の上長に面談をお願いしています。次にやりたいことと、それにどう取り組んでいくのかを職員と一緒に考えて、共有していくんです。そうすることで信頼関係が生まれて、組織はもっと強くなると信じています」

一人ひとりの力を信じること、そして競争でも採点でもない方法でその力を伸ばしていくことで、加藤は偕行会グループが未来に進んでいくための道を築いていこうとしています。